Leseprobe aus dem Buch ASPIRE – Führen mit Emotionen von Reiner Lomb*
Optimismus – Der Blick für Visionen
Die vierte wesentliche Kompetenz für Sie als Führungskraft nach Sorgen, Dienen und Verstehen ist die Fähigkeit, sich eine erstrebenswerte Zukunft für die Menschen vorzustellen, denen Sie sich verpflichtet fühlen zu dienen.
Vision einer neuen Zukunft
Eine Vision, die mit Ihren höheren Bestrebungen übereinstimmt, gibt Ihnen einen Sinn und eine Richtung. Diese Übereinstimmung wiederum fördert Ihr nachhaltiges Engagement für die Umsetzung dieser Vision. Ich habe diese Erfahrung gemacht, als ich in den späten 1980er Jahren bei HP Deutschland zu arbeiten begann. Ich wurde einer Taskforce zugewiesen, die eine Empfehlung für ein neues Softwaregeschäft erarbeiten sollte. Es war eine Zeit, in der Computer erstmals auch außerhalb von Rechenzentren, in den Abteilungen der Unternehmen zum Einsatz kamen. Die Vision unseres Teams war es, Software zu entwickeln, die es den IT-Verantwortlichen ermöglichen sollte, diese geographisch verstreuten Computerumgebungen von einem Standort aus zu verwalten. Es handelte sich um ein neues Computerparadigma, das innovative Software benötigte. Bei einer Kaffeepause stellte sich Karl (Name geändert), ein langjähriger HP-Mitarbeiter, vor und fragte mich: „Woran arbeiten Sie?“ „Ich helfe beim Aufbau eines milliardenschweren Softwareunternehmens“, erwiderte ich enthusiastisch, ohne weitere Erklärungen abzugeben. „Tut mir leid, dann sind Sie hier in der falschen Firma. Wir machen hier keine Software“, antwortete Karl und ließ mich stehen.
Ich war perplex. Ich wusste nicht, warum Karl das gesagt hatte. Im Laufe der Zeit hatte ich viele weitere Gespräche mit langjährigen HP-Mitarbeitern, die den gleichen Pessimismus zum Ausdruck brachten, einige leitende Angestellte versuchten sogar, die Bemühungen von HP, ein Softwaregeschäft aufzubauen, zu stoppen. Das war in den 1980er Jahren, als der Softwareboom noch nicht begonnen hatte und es weltweit noch kein Softwareunternehmen gab, das 1 Milliarde Dollar Umsatz erzielt hatte. Wie die anderen HP-Mitarbeiter hatte Karl seinen beruflichen Erfolg auf der Entwicklung von Hardware aufgebaut. Software war nicht das, was er kannte, und auch nicht das, wofür sein Unternehmen bekannt war. Die Aussicht, Software zu entwickeln, erschien ihm möglicherweise wie ein Match auf einem unbekannten Spielfeld und entsprach vielleicht auch nicht seinen Karrierevorstellungen. Ich hingegen arbeitete gemeinsam mit meinen Kolleginnen und Kollegen für eine Vision einer neuen Zukunft im Bereich Software, an die wir glaubten und die uns einen Sinn gab. Frühere Erfolgserlebnisse in einem Bereich können ein mentales Hindernis für Innovationen in einem neuen Bereich sein. Um innovativ sein zu können, müssen wir über unseren Tellerrand hinausschauen. Karls mentaler Rahmen war vielleicht durch seine Ausbildung und Erfahrung als Computerhardware-Ingenieur begrenzt. Die Entwicklung von Software passte möglicherweise nicht in diesen Rahmen.
Im Gegensatz zu Karl hatte ich, obwohl ich meine Karriere in der Computerhardware- Industrie begonnen hatte, durch ein zusätzliches Informatikstudium die enormen Möglichkeiten von Software erkannt. Meine Entscheidung, in die Softwareentwicklung einzusteigen, hatte sich im Nachhinein als richtig erwiesen. Als ich 24 Jahre nach meiner Begegnung mit Karl aus dem Unternehmen ausschied, war das Softwaregeschäft von HP auf einen Jahresumsatz von mehr als 4 Milliarden Dollar angewachsen, das Vierfache des Betrags, den ich Karl gegenüber als ambitioniertes Ziel herausgeplaudert hatte, obwohl ich keine Ahnung hatte, wie das, was ich mir vorgestellt hatte, zustande kommen würde. Trotzdem hatte ich mich diesem Vorhaben verschrieben, weil ich optimistisch war, dass es realisierbar war, und weil es mir damals einen Sinn gab. Ohne einen Sinn und den Glauben daran, dass es möglich ist, hätte ich mich nicht so intensiv und so lange engagieren können, wie ich es getan habe. Meine Vision hatte mich vorangezogen. Wenn Sie es schaffen, eine Vision zu formulieren, die sowohl Ihren eigenen höheren Bestrebungen als auch denen Ihrer Stakeholder gerecht wird, gibt Ihnen dies einen gemeinsamen Sinn, der alle mitzieht.
Diesem Glanz einer Vision folgten beispielsweise auch die Menschen in der DDR, die für Freiheit und Demokratie auf die Straße gingen, und Daryl Davis, der sich beharrlich dafür einsetzte, das Glaubenssystem von Ku-Klux-Klan-Anhängern niederzureißen. Obwohl viele Führungskräfte wissen, dass sie eine Vision brauchen, sind diese Visionen meiner Erfahrung nach in der Realität oft so blass, dass sich die Mitarbeiter gar nicht an sie erinnern können. Dafür gibt es vor allem zwei Gründe: Zum einen mangelt es diesen Führungskräften an emotionaler Empathie, Mitgefühl und Interesse.
Und so stimmt die formulierte Vision nicht mit dem überein, was den Mitarbeitern wirklich wichtig ist. Denken Sie an Jennifer, die Führungskraft aus Kapitel 1, die Schwierigkeiten hatte, ihr Team zu motivieren, und der es nicht gelang, eine solche Vision zu entwickeln. Aufgrund ihrer mangelnden Empathie für die Bedürfnisse ihrer Team-Mitglieder war sie nicht in der Lage zu verstehen, was diese brauchten, um wirklich motiviert zu werden.
Der zweite Grund, warum es Führungskräften oft nicht gelingt, sich eine neue, erstrebenswerte Zukunft vorzustellen, ist, dass sie in einer tiefen Krise stecken. In einer solchen Situation befand sich Chairman Heart, den Sie in Kapitel 1 kennengelernt haben, als er zum Vorsitzenden des Stammesrates gewählt wurde. Zu den Herausforderungen, mit denen sein Stamm konfrontiert war, gehörten Armut, Obdachlosigkeit, psychische Erkrankungen, Drogenprobleme, mangelnde Bildungs- und Berufschancen, eine hohe Suizidrate unter den jungen Stammesmitgliedern und, mit all dem verbunden, eine niedrige Lebenserwartung. Der Alltag von Chairman Heart und den anderen Ratsmitglieder bestand darin, den Stammesmitgliedern aus deren niemals endenden existenziellen Krisen zu helfen und sich um deren Grundbedürfnisse zu kümmern. Dies hinderte sie daran, über die längerfristige Zukunft ihres Stammes nachzudenken. Jahre später, als Chairman Heart und ich gemeinsam auf diese Situation zurückblickten, verwendete er eine Metapher, um zu beschreiben, was er damals empfand. „Wenn ich an einem klaren Tag auf einen Berg steige, kann ich weit und in alle Richtungen sehen. Aber wenn ich mich in einem Tal befinde, ist meine Sicht begrenzt.“
Die Krise, in der sich Chairman Heart und die anderen Mitglieder des Rates befanden, war wie ein Tal, in dem sie nur eine beschränkte Sicht hatten. Er sagte: „Wir mussten zuerst aus diesem Tal herauskommen und auf eine höhere Ebene klettern, um eine bessere Zukunft zu sehen. Das ist meine Aufgabe als Vorsitzender.“ Während die Aufgaben bei der Führung eines Stammes wohl einzigartig sind, stellt eine existenzielle Krise für Führungskräfte in jeder Art von Organisation oder Gemeinschaft eine enorme Herausforderung dar: Wenn Sie sich in einer existenziellen Krise befinden, ist Ihr emotionales Bedrohungssystem alarmiert. Darauf werde ich später im Abschnitt über die Hindernisse noch näher eingehen. Chairman Heart hatte das emotionale Tal identifiziert, in dem er sich befand, als er mir mitteilte: „Wir laufen Gefahr, unsere Kinder und damit unsere Zukunft zu verlieren.“ Da ihm dies zu Bewusstsein gekommen war, beschloss er, auf eine höhere Ebene zu klettern und über eine erstrebenswerte Zukunft nachzudenken. Er tat dies, indem er alle Stammes-Leader außerhalb des Reservates zu einer dreitägigen Klausur versammelte. Unter meiner Anleitung und mit Hilfe einer visuell gestaltenden Künstlerin entwarfen sie gemeinsam auf einer Leinwand das Bild einer Zukunft, in der alle Mitglieder des Stammes gesund, sicher und gut leben können. Diese Vision wurde von Leadern entwickelt, denen das Wohl ihrer Mitmenschen am Herzen lag, die sich dafür einsetzten und die die Bedürfnisse und Probleme ihrer Mitmenschen sehr gut verstanden. In dem Moment, als sie das Bild einer neuen Zukunft zeichneten, wussten sie zwar, dass sie weit davon entfernt waren, ihre Vision zu verwirklichen. Doch durch ihr Bekenntnis zu dieser Vision vollzogen sie eine emotionale Wende hin zum Optimismus. Die Erstellung dieser Vision markierte den Beginn eines mehrjährigen Prozesses, in dem der Ute-Mountain-Ute-Stamm durch die Umsetzung von Strategien und Plänen, die im Laufe des Prozesses entwickelt wurden, große Fortschritte gemacht hat. Wie in jeder anderen Organisation können zwar Meilensteine erreicht werden, aber eine Vision sollte so hohe Ideale anstreben, dass sie nicht so einfach verwirklicht werden kann. Sobald dies jedoch geschieht, muss eine neue Vision erstellt werden, die den Menschen einen neuen Sinn und eine neue Richtung gibt. Eine Vision zu erstellen, deren Verwirklichung kontinuierlich zu verfolgen und wenn notwendig zu erneuern, ist eine der wichtigsten Aufgaben eines Leaders. Chairman Heart und die Mitglieder des Rates verfolgten diesen Ansatz, indem sie, wenn sie wichtige Meilensteine auf ihrem Weg erreicht hatten, innehielten, um auf ihren Weg zurückzublicken und das Erreichte zu würdigen, aber auch, um von dort aus einem besseren Blick auf die Zukunft zu haben und sich neue Ziele zu setzen.
Die Emotion für die Vision einer neuen Zukunft
Empathie, Mitgefühl und Interesse bilden die emotionalen Grundlagen dafür, dass eine Führungskraft sich um die Bedürfnisse ihrer Stakeholder sorgt, sie versteht und sich verpflichtet fühlt, ihnen zu dienen. Diese drei Emotionen fokussieren die Energie einer Führungskraft auf die gegenwärtige Situation. Aufbauend auf diesem Verständnis über die gegenwärtige Situation muss sie sich nun eine bessere Zukunft vorstellen. Dazu ist es notwendig, sich in einen emotionalen Zustand zu begeben, der den Blick auf die Zukunft fördert. Diese Emotion ist der Optimismus. Optimismus ist dabei mit der Überzeugung verbunden, dass das, was Sie anstreben, gut ausgehen wird. Fehlt hingegen der Optimismus, wird nicht nur Ihre Sicht auf die Zukunft getrübt, dadurch werden Sie auch davon abgehalten, Ihre Ziele mit ganzem Herzen zu verfolgen. Wann immer ich gebeten werde, einer Organisation dabei zu helfen, eine neue Vision zu erarbeiten, versuche ich zuerst zu erfragen, wie optimistisch die an diesem Prozess beteiligten Personen sind. Stelle ich einen Mangel an Optimismus fest, führe ich die Beteiligten durch Übungen, die ihnen helfen, optimistischer zu werden. Die gute Nachricht ist, dass Optimismus erlernt werden kann, aber bevor ich darauf eingehe, möchte ich zwei Arten von Optimismus vorstellen und erläutern, wie man diese anwendet.
Zwei Arten von Optimismus
In der Emotionsforschung werden zwei Arten von Optimismus unterschieden, die für eine Führungskraft wichtig sind, wenn es darum geht, andere in eine erstrebenswerte neue Zukunft zu führen. Die erste Art von Optimismus ist mit positiven Zukunftserwartungen verbunden, die auf vergangenen Erfahrungen beruhen. Die UMUT-Leader hatten in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen in Bezug auf eine echte Zusammenarbeit mit den Bundesbehörden gemacht. Das erklärt, warum sie zunächst pessimistisch waren, dass eine solche Zusammenarbeit überhaupt möglich sei. Es würde auch erklären, warum der erfahrene HP-Mitarbeiter mir sagte, ich arbeitete in der falschen Firma, um ein Softwareunternehmen aufzubauen. Bisher hatte er Bemühungen in dieser Richtung als erfolglos erlebt. In beiden Fällen waren also die negativen Erfahrungen der Vergangenheit die Ursache für einen fehlenden Optimismus. Die zweite Art von Optimismus entsteht, wenn Sie von etwas träumen, das Sie sich für die Zukunft wünschen, obwohl es in der Vergangenheit keinerlei Anzeichen dafür gab, dass es möglich ist. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie träumen davon, auf Ihrer Trauminsel zu leben, mit Ihrem Traumpartner zusammen zu sein oder in Ihrem Traumjob zu arbeiten. Sie träumen von etwas, das Sie sich sehr wünschen, das aber unerreichbar scheint, wie der Traum mancher Menschen, im Lotto zu gewinnen. Sie phantasieren zwar darüber, aber tief im Inneren glauben Sie, dass Ihr Wunsch für die Zukunft sehr wahrscheinlich nicht in Erfüllung gehen wird. Die Frage ist, welche Art von Optimismus Sie als Führungskraft brauchen, um eine neue, erstrebenswerte Zukunft zu kreieren: den Optimismus, der aus vergangenen Erfolgen hervorgeht? Oder den Optimismus, der präsent ist, wenn man von einer neuen Zukunft träumt, obwohl es in der Vergangenheit keine Anzeichen dafür gab, dass diese Zukunft möglich sein könnte. Die Antwort lautet: Es hängt davon ab, ob Sie eine neue Vision entwickeln oder eine schon existierende Vision erfüllen wollen. Bei der Schaffung einer neuen Vision müssen Sie in der Lage sein, über den Tellerrand Ihrer bisherigen Erfahrungen hinauszuschauen. Die Art von Optimismus, die in vergangenen Erfahrungen wurzelt, kann Ihre Vorstellungskraft einengen. So war es möglicherweise auch bei Karl, dem HP-Mitarbeiter, als er sagte: „Wir machen hier keine Software.“ Er war wahrscheinlich in der gedanklichen Schublade des „Hardware“-Entwicklers gefangen.
Die Art von Optimismus, die es Ihnen erlaubt zu träumen, hilft Ihnen, Ihre Scheuklappen abzulegen und sich eine neue Zukunft vorzustellen. Haben Sie aber eine klare Vision von der Zukunft, die Sie anstreben, dann müssen Sie sich die Frage stellen, wie Sie diese Vision umsetzen können. In diesem Fall ist die Art von Optimismus notwendig, die auf praktischer Erfahrung und dem Wissen um die Umsetzung beruht. Sie hilft Ihnen dabei, praktische Pläne zu erstellen. Ein Verfahren, das ich von meinem Kollegen Udaiyan Jatar gelernt habe, wendet beide Arten des Optimismus auf den Innovationsprozess an. Zu Beginn eines Workshops für Innovationen zeigen wir unseren Kunden, wie sich neue, kühne Ideen, losgelöst von ihren bisherigen Erfahrungen entwickeln lassen. Dazu kultivieren wir die zweite Art von Optimismus, die es ermöglicht, von einer Zukunft jenseits der bisherigen Erfahrungen zu träumen. Wenn es dann um die Frage geht, wie man diesen Sprung in eine unbekannte Zukunft umsetzen kann, leiten wir die Teilnehmenden an, wieder zur ersten Art von Optimismus überzugehen. Dabei machen die Teilnehmer sich die Hindernisse bewusst, die der Verwirklichung ihrer neuen Vision im Wege stehen. Diese Art des Optimismus – die auf Erfahrungen aus der Vergangenheit ruht – hilft ihnen bei der Erstellung praktischer Pläne für die Umsetzung ihrer Vision. Im Abschnitt über bewährte Praktiken werde ich weitere Einzelheiten zu diesem Ansatz erläutern. Aufbauend auf dem Fundament von Sorgen, Dienen und Verstehen ist die vierte wesentliche Verhaltenskompetenz für Sie als Führungskraft die Fähigkeit, sich eine erstrebenswerte neue Zukunft für Ihre Stakeholder vorzustellen. Während Empathie, Mitgefühl und Interesse die emotionalen Antriebskräfte sind, die Ihnen helfen, die Bedürfnisse ihrer Stakeholder zu verstehen und sich deren Erfüllung zu Verpflichtung, öffnet Ihnen der Optimismus den Blick für eine neue Zukunft, in der diese Bedürfnisse erfüllt sind.
Weiterlesen kannst du in Reiner Lomb, ASPIRE: Führen mit Emotionen. Dies hier sind die Seiten S. 89-95 aus dem Buch. Gleich in unserem Shop bestellen: Reiner Lomb, ASPIRE: Führen mit Emotionen.
ACHTUNG!
Am 26.10.2023 ab 16.30 Uhr feiern wir die große Bookparty für Führungskräfte mit Reiner Lomb!
Reiner Lomb ist der Gründer von BoomerangCoach, einer Coaching-Firma für Führungskräfte, die sich auf Führungs- und Karriereentwicklung, Innovation und Wandel spezialisiert hat. Reiners Mission ist, Führungskräfte zu mobilisieren und zu entwickeln, um eine nachhaltigere und positivere Zukunft für alle zu schaffen. Als Executive Coach arbeitet er mit Führungskräften und Changemakern in einer Vielzahl von Organisationen zusammen, von Startups und multinationalen Unternehmen bis hin zu gemeinnützigen Organisationen und lokalen Gruppen – alle mit dem Ziel, Veränderungen zu bewirken. Ganz gleich, ob er mit Führungskräften, Unternehmer:innen, Selbstständigen oder indigenen Stammesführern arbeitet, Reiners Kund:innen schätzen seine internationale Geschäfts- und kulturübergreifende Führungserfahrung.
Bevor er Executive Coach wurde, war Reiner mehr als 30 Jahre lang in der Technologiebranche tätig, gründete und entwickelte Softwareunternehmen und leitete die Entwicklung von Führungskräften.
Du kannst sein Buch ASPIRE. Führen mit Emotionen hier bestellen! (Das Buch ist ab dem 16.10.2023 lieferbar.)
Oder du machst noch schnell mit bei unserem Gewinnspiel für Führungskräfte!
