Team? Welches Team?
Als Selbstständige und Unternehmer:innen in kleinen Unternehmen denken wir oft, dass wir kein Team hätten, wenn wir keine Angestellten haben. Doch auch Solopreneure arbeiten zumeist im Team: Da gibt es möglicherweise Praktikant:innen, die für einige Wochen oder Monate zum Lernen kommen und dabei auch den Betrieb unterstützen; da sind vielleicht Familienmitglieder, die die Buchhaltung erledigen; da sind mehr oder weniger feste Freie, die uns zuarbeiten. Oder wir sind tatsächlich ganz allein – und haben zahlreiche Hüte auf, von Buchhaltung bis hin zum Chef:innen-Hut; wir sind selbst ein Team. Das heißt also: Unabhängig davon, ob wir eine monatliche Gehaltsabrechnung fahren oder nicht: Wir alle arbeiten in Teams. Was folgt daraus?
Arbeitsteiligkeit als Schlüssel zu erhöhter Produktivität
Im Team zu arbeiten, bedeutet grundsätzlich, dass nicht an jedem Platz alle Arbeiten erledigt werden müssen. Ich als Unternehmerin habe andere Aufgaben als unsere Praktikantin Lisa. Und Lisa hat wiederum andere Aufgaben als die Vertriebs- oder Produktionsleitung. Durch das Bündeln von Arbeiten und Zuständigkeiten können wir mehr bewegen, als wenn jede Person im Unternehmen für die gleichen Arbeiten zuständig wäre. So weit, so klar. Doch woher wissen die Einzelnen, was sie zu tun haben?
Rollen und Zuständigkeiten
Im Zweifel gibt es Stellenbeschreibungen und ein Organigramm. Beides müssen keine 100-seitigen Dokumente sein, in denen jede Kleinigkeit festgehalten ist. Vor allem bei kleinen Teams mit überschaubaren Tätigkeitsprofilen und einer geringeren Arbeitsteiligkeit reicht es, die Stellenbeschreibungen miteinander zu klären, ein paar Kategorien zu definieren und die entsprechenden Kategorien den Zuständigen zuzuordnen.
Zu Beginn meiner unternehmerischen Tätigkeit hatte ich genau eine Mitarbeiterin auf Minijob-Basis. Zwar hatte sie einen klaren Zuständigkeitsbereich – Verwaltung, inklusive Telefondienst. Da sie aber nur an zwei halben Tagen pro Woche im Büro war, lag ihre Hauptaufgabe darin, mich vor den Anrufenden zu „schützen“, damit ich in diesen Zeiten möglichst ungestört arbeiten konnte. An den übrigen Tagen war ich selbst meine eigene Telefonistin, mein eigenes Sekretariat.
Einige Jahre später hatte ich drei Mitarbeiter:innen. Da begann es dann langsam, unübersichtlich zu werden und es wurde wichtiger, die Rollen zu klären und festzulegen, wer welche Entscheidungen treffen darf und muss.
Im Lektorat waren wir zu zweit und es war klar: Ich entscheide darüber, welche Publikationen zu welchen Konditionen veröffentlicht werden. Dafür gab es wöchentliche Lektoratssitzungen, in denen mein Lektor mir die Projekte vorstellte, die auf seinem Tisch lagen. Ich informierte ihn über Projekte, die auf meinem Tisch lagen, und leitete manche Dinge an ihn zur Bearbeitung weiter. Wir waren also einerseits einigermaßen gleichberechtigt mit Blick auf die anfallenden Arbeiten – wir beide betreuten Projekte vom Erstkontakt bis zur Veröffentlichung: Das war unsere Rolle. Dabei war auch klar, dass mein Lektor die Betreuung selbstständig erledigte. Und es war ganz klar, wer die Entscheidungsbefugnis hatte: nämlich ich.
Im Marketing waren die Dinge schon komplizierter. Während mir die Aufgaben im Marketing völlig klar waren – wir erstellten regelmäßig gedruckte Flyer, so genannte Waschzettel für jedes einzelne Buch, und Prospekte für ganze Themenbereiche; es galt Medienkontakte zu pflegen und Veranstaltungen zu organisieren. Bei vielen dieser Dinge gab es strikte Deadlines – ein Prospekt für eine Veranstaltung musste mit ausreichend Vorlauf für den Versand fertiggestellt werden, sonst war er wertlos – und aus meiner Sicht lag es in der Verantwortung meiner Mitarbeiterin im Marketing, diese Dinge im Blick zu behalten. Sie aber war der Ansicht, dass ich die Verantwortung für ihren Arbeitsbereich trug (worin wir uns insgesamt einig waren), alle Entscheidungen traf (was auch stimmte) und damit auch ihre Zeitschienen zu verantworten hatte – und da war ich anderer Meinung. Für mich war wichtig, dass auch hier Selbstständigkeit bedeutete, die Verantwortung für die eigenen Arbeitsprozesse und Deadlines zu übernehmen, nachdem grundsätzliche Entscheidungen gefällt worden waren. Nur leider hatte ich das nicht ausreichend kommuniziert, denn meine Mitarbeiterin sah das anders. So war der dringend benötigte Flyer für eine wichtige Veranstaltung mit viel Medieninteresse nicht pünktlich fertig. Und ich war auf dem Weg zu eben jener Veranstaltung und völlig konsterniert.
Führung bedeutet Kommunikation
Damals führte ich mein Team noch vielfach mittels Telepathie. Während ich im Lektorat offenbar klar kommuniziert hatte, worum es ging und wer was macht, waren genau diese Dinge sowohl im Marketing als auch im Vertrieb eher nebulös. Mir fiel es sehr schwer, klar zu sagen, was gemacht werden musste oder strukturierte Rückmeldungen zu geben – schließlich wollte ich mit meinen Teammitgliedern „gut befreundet“ bleiben. Als der Prospekt damals nicht fertig wurde, war ich einfach nur sauer. Heute fällt es mir schwer, das so aufzuschreiben. Denn sowohl Telepathie als auch das Bedürfnis nach andauernder Harmonie trotz offensichtlicher Herausforderungen gehören nicht mehr in meinen Führungs-Werkzeugkasten.
Heute weiß ich: Ich muss klare Ansagen machen! Das bedeutet nicht, dass ich irgendwem irgendetwas „hinrotze“ und unfreundlich bin. Es bedeutet lediglich, dass ich formuliere, was die Aufgabe ist und was ich erwarte, inklusive Zeitschiene, Arbeitsumfang und Rückmeldung.
Und: Nur weil ich irgendetwas gesagt habe, heißt das nicht, dass mein Gegenüber das auch verstanden hat. Deshalb lasse ich mir – vor allem zu Beginn einer Zusammenarbeit – die Dinge immer noch einmal erklären, um zu hören, was mein Gegenüber verstanden hat. Bei Arbeitsbereichen muss klar sein, wer was macht, wer welche Rolle hat, wer welche Verantwortung trägt. All das bedeutet jede Menge Kommunikation.
Meetings sind nur ein Mittel der Kommunikation
Häufig wird in Unternehmen Kommunikation durch Meetings vollzogen. Zum Thema Meetings gibt es ganze Bibliotheken, weshalb ich hier nicht tiefer einsteigen möchte. Eines ist aber klar: Damit Meetings nicht die Produktivität stören, müssen sie sinnvoll und gut strukturiert sein. Geht es darum, sich gegenseitig zu informieren? Gibt es etwas Konkretes zu besprechen? Geht es darum, eine Entscheidung zu treffen? Abhängig davon, müssen Meetings sehr unterschiedlich zusammengesetzt und gestaltet werden.
Im Kontext der Rollenabstimmung und Arbeitsteilung sind Meetings zu Beginn häufiger nötig, später eher seltener. Kommunikation kann dann auch z.B. über Projektmanagement erfolgen, wo alle Beteiligten jederzeit den Stand eines spezifischen Projekts checken können. Das muss im Übrigen keine umfangreiche Software sein – ein einfaches Kanban-Board oder auch eine schlichte Excel-Tabelle können in kleineren Unternehmen ebenfalls dabei helfen, den Überblick zu behalten.
Als Führungspersönlichkeit in deinem eigenen Unternehmen darfst du nicht jeden einzelnen Schritt aller Teammitglieder überwachen. (Wenn du das tust, brauchst du keine Mitarbeiter:innen – sie erhöhen ja lediglich dein Arbeitspensum.) Vor allem zu Beginn der Zusammenarbeit kannst du schauen, ob ihre operativen Kompetenzen mit deinen Anforderungen mithalten – ob jemand bei der Datenerfassung z.B. ständig mit der Maus statt mit der Tastatur arbeitet oder besonders liebevolle Sorgfalt auf irgendeinen Schnulli verwendet – und ob ihr überhaupt miteinander reden könnt, denn manchmal stimmt die Chemie nicht. Und wenn die Chemie nicht stimmt, ist es besser, sich früher zu trennen als später – wie ich dir aus bitterer Erfahrung sagen kann.
Übrigens: Auch ein Coach kann Mitglied in deinem Team sein – oder eine Gruppe von Selbstständigen und Unternehmer:innen aus kleinen Unternehmen können die Funktion deines Aufsichtsrats übernehmen. Du kannst deinen Aufsichtsrat natürlich selbst zusammenstellen. Oder wir bieten dir im Einzel- oder Gruppencoaching diese Art des Sparrings. Hast du Interesse daran? Dann melde dich gern bei uns!
Fazit: Es muss nicht kompliziert sein
Im Grunde genommen ist es recht einfach: Du klärst, was genau du erwartest und wofür du bezahlst. Du prüfst, dass dein Gegenüber das verstanden hat. Du lässt dir Ausschnitte der Arbeit oder des Arbeitsbereichs zeigen und erläutern und stellst in regelmäßigen Abständen sicher, dass die Ergebnisse so sind, wie du das erwartest. Wenn die Ergebnisse nicht stimmen, die Zeiten aus dem Ruder laufen, die Qualität oder Quantität leidet, dann bist du dafür zuständig, die Dinge möglichst rasch zu klären und wieder auf Spur zu bringen.
Wenn du dies beherzigstt, kannst du auch mit einem kleinen Team große Dinge bewegen!
Das Beitragsbild (2026) stammt von Matthew Henry von der Seite Burst by Shopify.
