Leseprobe aus dem Buch ASPIRE – Führen mit Emotionen von Reiner Lomb*

Einführung: Das ASPIRE Leadership-Modell

Das Wesen von Leadership oder auch Führung, wie wir im Deutschen sagen, besteht darin, zum einen die Vision einer neuen, erstrebenswerten Zukunft zu schaffen und zum anderen die Menschen zu inspirieren, ihr Verhalten so zu ändern, dass diese Vision Wirklichkeit wird. Inspiration für eine neue, erstrebenswerte Zukunft kann aus Unzufriedenheit mit dem Status quo herrühren, aus der Vorfreude auf diese neue Zukunft oder auch aus einer neuen Erkenntnis. Im Beispiel der Friedlichen Revolution in der DDR waren alle drei Faktoren im Spiel: Die DDR-Bürger, die damals auf die Straße gingen, waren unzufrieden mit dem Mangel an Demokratie und Freiheit; sie sehnten sich danach, frei zu reisen; und ihre neue Erkenntnis war, dass durch Gorbatschow nunmehr Veränderungen möglich erschienen. Die Folge war ein emotionaler Umschwung von Hoffnungslosigkeit zu Optimismus und Inspiration. Und diese Veränderung brachte Millionen von Ostdeutschen dazu, trotz der Angst vor Polizeigewalt und anderen persönlichen Konsequenzen zu handeln. Dieser emotionale Umschwung war es, der ihr Verhalten von Passivität zum Handeln veränderte und die Freiheit schuf, die sie erstrebten. Als Führungskraft können Sie einen solchen emotionalen Wandel in sich selbst herbeiführen, um die Art von Leadership-Verhalten zu zeigen, die andere inspiriert ihr eigenes Verhalten dahingehend zu ändern, Ihre Vision zu verwirklichen. Schauen wir uns genauer an, wie Emotionen das Führungsverhalten beeinflussen. Dabei werden im weiteren Text Leadership und Führung synonym verwendet.

Wie Emotionen das Verhalten beeinflussen

Zwar gibt es keinen Konsens über die Definition von Emotionen, aber es herrscht Einigkeit darüber, dass sie unser Verhalten beeinflussen. Dies wird treffend von Dan Newby und Lucy Nuñez in ihrem Buch The Unopened Gift: A Primer in Emotional Literacy ausgedrückt. Sie schreiben, dass eine Emotion etwas ist, das uns in Bewegung versetzt. Das bedeutet, dass Emotionen eine Energie sind, die Ihr Verhalten und, im Kontext dieses Buches, Ihr Führungsverhalten beeinflussen. Viele Menschen sind immer noch der Meinung, dass Emotionen automatisch, universell und in verschiedenen Regionen unseres Gehirns fest verdrahtet sind und uns daher einfach widerfahren. Die Psychologin und Neurowissenschaftlerin Lisa Feldman Barrett widerlegt diese Sichtweise mit ihrer bahnbrechenden Forschung über Emotionen. Ihre Erkenntnisse zeigen, dass unser Gehirn Gefühle konstruiert, indem es alle sensorischen Informationen aus dem Inneren und Äußeren unseres Körpers ständig vorhersagt und simuliert, so dass es versteht, was diese Informationen bedeuten und was es mit ihnen anfangen soll. Das heißt, wir sind für unsere Emotionen und Stimmungen verantwortlich, und wir können lernen, uns unseres emotionalen Zustands bewusst zu werden. Wenn wir feststellen, dass die Emotion, die wir im Moment fühlen, für unser gewünschtes Führungsverhalten nicht nützlich ist, können wir uns bewusst auf eine andere Emotion verlagern, die unser gewünschtes Verhalten fördert. Die Hinwendung zur gewünschten Emotion bedeutet nicht, dass andere Emotionen vermieden werden sollen. Jede Emotion hat ihren Zweck. Das Gefühl der Angst zum Beispiel kann uns über eine potenzielle Gefahr informieren und uns dazu veranlassen zu handeln, uns in dem Falle zu schützen, indem wir etwa weglaufen oder uns verteidigen. Das Gefühl der Trauer kann uns dazu veranlassen, nach einem Sinn zu suchen, wenn wir jemanden oder etwas verloren haben. Wenn aber eine Emotion ihren Zweck nicht erfüllt, zum Beispiel wenn wir Angst empfinden, obwohl keine wirkliche Gefahr besteht, hält sie uns eher davon ab, etwas zu tun, oder wir ergreifen die falschen Maßnahmen. Der Wechsel zu einer Emotion, die das gewünschte Führungsverhalten unterstützt, erfordert, dass wir uns bewusst machen, was wir fühlen, und dass wir einschätzen, ob diese Emotion in diesem Moment hilfreich ist. Ist sie es nicht, können wir zu einer hilfreicheren Emotion wechseln.

Wir befinden uns immer in einem emotionalen Zustand, ob wir uns dessen bewusst sind oder auch nicht, und es handelt sich meist um eine Mischung aus verschiedenen Emotionen. Diese Mischung steuert unser Verhalten, und sie kann das Führungsverhalten, das wir in diesem Moment brauchen, um unser Ziel zu erreichen, unterstützen oder auch nicht. Um eine inspirierende Vision zu kreieren, ein Team zu mobilisieren oder wirksame Maßnahmen zu koordinieren, benötigen Sie die Art von positiven Emotionen, die Sie selbst für Ihre Ziele motivieren. Deshalb ist es für Führungskräfte so wichtig, ihre Gefühle zu erkennen und zu lernen, auf die Emotionen „umzuschalten“, die ihr gewünschtes Führungsverhalten unterstützen. Während wir in der Alltagssprache die Begriffe Emotion und Stimmung oft synonym verwenden, differenzieren Psychologen. Eine Emotion ist intensiver, aber kurzlebiger als eine Stimmung, zum Beispiel wenn wir wütend sind, weil uns jemand im Verkehr die Vorfahrt genommen hat. Eine Stimmung ist hingegen ein emotionaler Zustand, der in der Regel milder ist, aber länger währt, zum Beispiel eine beständige Angst, die wir während einer anhaltenden Krise wie einer Pandemie empfinden. Das Gleiche gilt für den synonymen Gebrauch von Emotionen und Gefühlen im sprachlichen Alltag, die jedoch in der Psychologie unterschieden werden. Man spricht davon, dass sowohl Emotionen als auch rein physische Phänomene, wie zum Beispiel körperlicher Schmerz, gefühlt werden. Für unsere Zwecke werden im weiteren Verlauf dieses Buches die Begriffe Emotionen und Gefühle wechselweise verwendet und dabei sind immer emotionale statt physischer Gefühle gemeint. Im Umgang mit Emotionen ist es wichtig sich ihrer Eigenschaft als Antrieb oder Hindernis für das gewünschte Führungsverhalten bewusst zu werden. Das bedeutet: Wesentlich für die Änderung des eigenen Verhaltens und die Beeinflussung des Verhaltens anderer ist die Fähigkeit, sowohl die eigenen emotionalen Barrieren und Antriebskräfte als auch die der anderen zu verstehen. Die Erkenntnis über die Wirkung von Emotionen auf unser Verhalten bildet die Grundlage des ASPIRE Leadership-Modells. Dieses besteht aus sieben Verhaltensweisen, die wesentlich sind für die Umsetzung von erstrebenswerten Veränderungen, und es identifiziert sieben Emotionen, die diese Verhaltensweisen antreiben. Das Erlernen und Praktizieren dieser sieben Emotionen führt zu dem Führungsverhalten, das Sie brauchen, um die von Ihnen angestrebten Veränderungen herbeizuführen, ganz gleich, in welcher Situation oder Rolle Sie sich befinden. Dementsprechend ist das Buch in sieben Kapitel aufgeteilt.

Sieben wesentliche Emotionen und Verhaltensweisen

Kapitel 1: Empathie – Das Tor zum Sorgen

Das erste wesentliche Leadership-Verhalten ist, sich um das Wohlergehen anderer zu sorgen. Eine Führungskraft, die sich nicht um die Menschen sorgt, die sie leitet, genießt kein Vertrauen, und wenn sie kein Vertrauen genießt, sind die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch nicht bereit, sich leiten zu lassen. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass Organisationen mit Führungskräften, die sich um ihre Mitarbeiterinnen sorgen, ein höheres Mitarbeiterengagement aufweisen, bessere Leistungen als ihre Konkurrenten erbringen und mehr Talente anziehen als Unternehmen, die keine sorgende Kultur pflegen. In einer sorgenden Kultur zeigen die Menschen echtes Interesse am Wohlergehen aller, und Führungskräfte spielen insofern eine wichtige Rolle, indem sie dieses Verhalten vorleben. Leider habe ich oft erfahren, dass Menschen in Führungspositionen gleichgültig gegenüber den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden waren. Aber man kann lernen, sich um das Wohlergehen anderer zu sorgen. Sorge um andere kann durch das Gefühl emotionaler Empathie geweckt werden. Empathie bedeutet dabei ein empfindsames Mitschwingen mit den Gefühlen einer Person. Es entsteht Resonanz. Wenn beispielsweise Ihre Freundin den Tod ihrer Mutter betrauert und Sie den Verlust Ihrer Freundin mitempfinden, dann führt diese Traurigkeit dazu, dass Sie sich um Ihre Freundin sorgen. Sorge und deren emotionaler Antrieb, emotionale Empathie, sind so grundlegend für Leadership, dass sie das Fundament für alle anderen Führungskompetenzen des ASPIRE Leadership-Modells bilden.

Kapitel 2: Mitgefühl – Die Verpflichtung zum Dienen

Das zweite wichtige Leadership-Verhalten ist das Dienen. Es baut darauf auf, dass wir uns um die Bedürfnisse anderer sorgen, aber darüber hinaus auch dahingehend handeln, den eigenen Bedürfnissen und denen der anderen gerecht zu werden. Im Beispiel der Freundin, die den Verlust ihrer Mutter betrauert, bedeutet der Übergang vom Sichsorgen zum Dienen, dass wir etwas unternehmen, um sie in irgendeiner Weise zu unterstützen. Außergewöhnliche Führungskräfte verpflichten sich zu dienen. Die Frage ist: Welche Emotion fördert dieses Engagement? Mitgefühl ist die Emotion, die Menschen dazu bringt, sich zu verpflichten, sich für die Bedürfnisse anderer einzusetzen. Im Falle der Freundin, die ihre Mutter verloren hat, ist es das Mitgefühl, das Sie zum Handeln bewegt, während die emotionale Empathie nur dazu führt, dass Sie die Gefühle der Freundin nachfühlen und sich um sie sorgen. Mitgefühl bewegt Sie also dazu, an der Seite Ihrer trauernden Freundin zu sein und nach Möglichkeiten zu suchen, ihr Leiden zu lindern, indem Sie sie in ihrem Schmerz trösten und beispielsweise Aufgaben erledigen, die sie im Moment selbst nicht bewältigen kann.

Kapitel 3: Interesse – Der Schlüssel zum Verstehen

Versuchen zu verstehen, bevor man handelt, ist ein wichtiger Ratschlag für jeden Menschen, aber er gilt erst recht für eine Führungskraft. Entscheidungen und Handlungen einer Führungskraft haben Auswirkungen auf ein ganzes Team, auf das Unternehmen oder die Gesellschaft. Für Menschen in Führungsrollen ist es außerdem von großer Bedeutung, ein wirkliches Verständnis für die Umstände und Bedürfnisse aller Stakeholder zu entwickeln und zu wissen, was zu tun ist, um deren Bedürfnisse zu erfüllen. Ein solches Verständnis ermöglicht es einer Führungskraft, ihre Stakeholder positiv zu beeinflussen, nicht um sie zu manipulieren, sondern um auf ihre Anliegen einzugehen. Eine Führungskraft, die zum Beispiel die Karrierewünsche einer Mitarbeiterin versteht, kann diese in ihrer beruflichen Entwicklung besser unterstützen, was wiederum die Mitarbeiterin dazu anspornt, ihr Bestes zu geben. Interesse ist dabei der Schlüssel zu diesem Verständnis. Diese Emotion lässt sich als ein Zustand beschreiben, in dem Sie sich dazu bewegt fühlen, etwas auszukundschaften und sich auf das, was Sie entdecken, einzulassen. Das Interesse, eine andere Person zu verstehen, baut auf Empathie und Mitgefühl auf. Dies motiviert Sie dazu, nach Möglichkeiten zu suchen, sich in die Lage von anderen hineinzuversetzen und motiviert und engagiert für deren Bedürfnisse einzutreten.

Kapitel 4: Optimismus – Der Blick für Visionen

Die vierte wesentliche Fähigkeit eines Leaders ist es, sich eine erstrebenswerte Zukunft für die Menschen vorzustellen, denen er sich verpflichtet hat zu dienen. Wenn ein Unternehmen eine Vision verfolgt, die die Bestrebungen seiner Mitarbeiter erfüllt, liefert dies einen gemeinsamen Sinn, der alle mitzieht. Eine solche Anziehungskraft konnte bei den Menschen in der DDR 1989 beobachtet werden, als diese dem Verlangen nachgingen, für Freiheit und Demokratie zu demonstrieren. Diese Vision hatte bei ihnen eine tiefe und nachhaltige Motivation zu handeln erzeugt. Vielen Führungskräften fällt es schwer, eine wirklich inspirierende Vision zu entwickeln. Oft werden sie zurückgehalten durch die täglichen Herausforderungen oder durch Erfahrungen vergangener Misserfolge, die sie in einen emotionalen Zustand versetzen, der sie daran hindert, an die Zukunft zu denken. Um eine positive Vision zu entwickeln, müssen sich Führungskräfte in einem emotionalen Zustand des Optimismus befinden. Optimismus ermöglicht es ihnen, sich auf die Zukunft zu konzentrieren. In der Geschichte gibt es viele Beispiele von Führungspersönlichkeiten, die in der Lage waren, eine ehrgeizige Vision der Zukunft zu formulieren, obwohl Veränderungen zu diesem Zeitpunkt unmöglich erschienen. Ihr Optimismus erlaubte ihnen die Entwicklung einer solchen Vision. Beispiele dafür sind die Bürgerrechtsbewegung unter der Führung von Dr. Martin Luther King Jr., die in den USA das Wahlrechtsgesetz durchsetzte, und die Anti-Apartheid-Bewegung in Südafrika unter der Führung von Nelson Mandela in den 1980er Jahren, die zu einer demokratischen Gesellschaft führte, in der Bürger und Bürgerinnen aller Hautfarben wählen dürfen.

Kapitel 5: Inspiration – Die Energie zum Mobilisieren

Aber es ist nicht nur wichtig für einen Leader, sich eine neue, erstrebenswerte Zukunft vorstellen zu können: Um diese Vision Wirklichkeit werden zu lassen, muss gehandelt werden. Ohne Handeln bleibt die Vision nur ein Traum. Deshalb ist es entscheidend, Menschen zu mobilisieren, die dabei helfen, die Vision in die Realität umzusetzen. Genauso wie die vier bislang genannten Emotionen bestimmte Führungsverhalten beeinflussen, mobilisiert Inspiration – die fünfte der sieben Emotionen des ASPIRE Leadership-Modells – Menschen zum Handeln. Einige Menschen besitzen ein natürliches Talent, andere zu inspirieren. Für viele erscheint dies jedoch schwierig. Eine Vision, die mit den höheren Ambitionen der Menschen, die Sie mobilisieren möchten, übereinstimmt, bildet die Grundlage für deren Inspiration.

Kapitel 6: Vertrauen – Der Treibstoff für Kooperation

Sobald ein Leader die Menschen mobilisiert hat, die benötigt werden, um die Vision umzusetzen, kommt das sechste Leadership-Verhalten ins Spiel. Es besteht darin, effektive Maßnahmen zu koordinieren. Dies geschieht durch das Setzen messbarer Ziele, das Erstellen von Plänen, das Verteilen von Rollen und das Übergeben von Verantwortung. Dies gilt sowohl für die Umsetzung einer politischen Vision, wie der Gewährung von Freiheit und Demokratie, als auch für eine organisatorische Veränderung, wie die Gründung eines neuen Unternehmens. Im Beispiel der Friedlichen Revolution in der DDR war es notwendig, nachdem die Menschen mobilisiert waren, die Montagsgebete und Demonstrationen zu koordinieren, was eine effektive Kooperation erforderte. Dabei ist Vertrauen die Emotion, die eine effektive Kooperation ermöglicht. Wenn Sie vertrauen, machen Sie sich oder etwas, was für Sie wertvoll ist, gegenüber den Handlungen anderer verwundbar. Vertrauen ist eine der komplexeren Emotionen, auf dessen verschiedene Dimensionen wir in Kapitel 6 noch genauer eingehen.

Kapitel 7: Positivität – Die Quelle für Resilienz

Das siebte Leadership-Verhalten ist Resilienz. Resilienz ist die Fähigkeit, Widrigkeiten und Rückschläge zu überwinden. Rückschläge gehören zum Leben dazu. Sie können von außen kommen, wie etwa eine Pandemie, die sich negativ auf Ihr Unternehmen auswirkt, aber auch intern auftreten, zum Beispiel wenn es zu Konflikten kommt über eine Managemententscheidung in Bezug auf die Neuausrichtung Ihres Unternehmens. In solchen Situationen muss eine Führungskraft selbst resilient sein, aber auch anderen helfen können, psychisch widerstandsfähig zu sein. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Fähigkeit, resilient zu sein, dadurch gestärkt wird, dass Menschen angesichts von Widrigkeiten positiv bleiben. Im Gegensatz zu den vorangegangenen sechs Emotionen besteht Positivität aus einer Palette von positiven Emotionen wie Freude, Erstaunen, Dankbarkeit, Gelassenheit, Interesse und Hoffnung, um nur einige zu nennen. Eine negative emotionale Reaktion auf einen Rückschlag ist normal; jedoch in eine Spirale von Negativität zu geraten, zehrt an der Energie aller. Wenn Negativität in einer Gemeinschaft zu häufig empfunden oder geäußert wird, kann dies für alle toxisch werden. Wenn Sie als Leader positive Emotionen in sich selbst kultivieren, stärkt das Ihre eigene Resilienz, und wenn Sie positive Emotionen bei anderen kultivieren, macht dies auch Ihr Team oder die gesamte Organisation resilienter.

Zusammenfassung

Die sieben beschriebenen Leadership-Verhaltensweisen und die entsprechenden Emotionen, aus denen das ASPIRE Leadership-Modell besteht, sind hierarchisch aufgebaut. Die ersten drei Verhaltensweisen und deren emotionale Antriebskräfte – Empathie und Sorge, Mitgefühl und Dienen sowie Interesse und Verstehen – konzentrieren sich auf die Erfüllung der Bedürfnisse Ihrer Stakeholder. Die nächsten drei Verhaltensweisen und Emotionen – Optimismus und eine Vision gestalten, Inspiration und Mobilisieren sowie Vertrauen und Kooperation – haben damit zu tun, Veränderungen herbeizuführen. Sie sind handlungsorientiert. Die siebte Leadership-Kompetenz, Resilienz, fokussiert sich auf die Überwindung von Hindernissen und das Fördern von positiven Emotionen, die wiederum Resilienz stärken. Bevor wir auf die sieben wesentlichen Emotionen für eine positive und erstrebenswerte Veränderung näher eingehen, möchte ich kurz erklären, warum ich mich auf diese sieben Emotionen konzentriere.

Eine neue, vereinfachte Sprache der Emotionen

In ihrem Buch The Unopened Gift schreiben Dan Newby und Lucy Nuñez, dass es über 250 verschiedene Emotionen gebe. Angesichts dieser großenZahl und der Tatsache, dass ein Mensch zu jeder Zeit eine Vielzahl von Emotionen erleben kann, kann die Beschäftigung mit Emotionen überwältigend wirken. Vielleicht fragen Sie sich, wo Sie überhaupt anfangen sollen. Deshalb konzentriere ich mich auf die sieben wesentlichen Emotionen, die Sie als Leader beherrschen sollten. Es ist ähnlich wie beim Erlernen einer neuen Sprache: Zu Beginn wird sich Ihre Lehrerin zunächst auf die wichtigsten Wörter und Satzkonstruktionen konzentrieren, die Ihnen helfen werden, mit anderen Menschen zu kommunizieren. Wenn Sie diese neue Sprache der Emotionen auf eine einfache und zugängliche Weise erlernen, werden Sie nicht nur zu einer effektiveren Führungskraft wachsen, sondern auch positive Veränderungen in anderen Bereichen Ihres Lebens bewirken. Ich habe das Modell zum Herbeiführen von Veränderungen über die sieben wesentlichen Emotionen viele Jahre praktiziert und gelehrt, sowohl in verschiedenen Führungspositionen als auch als Executive Coach, aber wie beim Erlernen einer Sprache profitiere ich davon, dass ich mein Leben lang weiterlerne. Ich bin dankbar für die tiefgreifenden Veränderungen, die ich bei mir selbst beobachtet habe, und immer wieder beeindruckt davon, wenn Menschen ihre angestrebten Veränderungen in ihrem Beruf, in ihrem sozialen Umfeld und im Privaten erreichen.

Für wen ist dieses Buch?

Das ASPIRE Leadership-Modell eignet sich für alle, die einen positiven Wandel anstreben. Es richtet sich an:

offizielle Führungskräfte: Personen, die in einer Organisation eine formelle Führungsrolle innehaben (wie zum Beispiel Projekt-, Programm-,Team-, Abteilungs- und Organisationsleiter, bis hin zur Exekutiv- undVorstandsebene);
Führungspersönlichkeiten ohne offiziellen Führungstitel: Menschen, die Veränderungen durch positive Beeinflussung wichtiger Stakeholderherbeiführen wollen (wie zum Beispiel Intrapreneure, Community-Organisatorinnenund Aktivisten);
Entrepreneure: Menschen, die das Risiko eingehen, ein neues Unternehmen zu gründen;
gewählte Führungspersönlichkeiten: Menschen auf allen Ebenen der Gesellschaft, die gewählt werden (wollen), um der Allgemeinheit zu dienen;
Menschen, die Führungskräfte entwickeln: Executive Coaches, Fachleute für die Entwicklung von Führungskräften und Menschen mit Personalverantwortung;
alle, die positive, erstrebenswerte Veränderungen herbeiführen möchten für sich selbst und andere und deshalb ihren Einflussbereich auf andere erweitern wollen.

Positive Veränderungen herbeiführen

Die Idee zur Entwicklung des ASPIRE-Modells ergab sich aus der Resonanz zu meinem vorherigen Buch The Boomerang Approach. Dieses soll Menschen dabei helfen, eine Rolle zu finden, die ihren Leidenschaften, ihren Stärken und den Bedürfnissen entspricht, die ihnen am wichtigsten sind. Leser und Leserinnen, die eine solche Rolle für sich gefunden hatten, fragten mich nach den wichtigsten Kompetenzen, um die von ihnen angestrebten Veränderungen herbeizuführen, und wie sie diese ohne allzu großen Zeitaufwand erlernen könnten. ASPIRE ist also eine Antwort auf diese Fragen. Ich empfehle Ihnen, die nächsten sieben Kapitel der Reihe nach zu lesen, da die in den einzelnen Kapiteln behandelten Kompetenzen aufeinander aufbauen. Doch versteht sich das Modell keinesfalls als Alles-odernichts- Ansatz – ich habe große Verbesserungen in der Effektivität auch bei Führungskräften wahrnehmen können, wenn diese nur eine oder einige wenige neue Kompetenzen zu praktizieren begannen. Am Ende eines jeden Kapitels haben Sie die Möglichkeit, Ihr Kompetenzniveau selbst einzuschätzen. Auf diese Weise können Sie feststellen, in welchen Bereichen Sie den größten Bedarf oder die größte Chance zur Weiterentwicklung haben. Jedes Kapitel bietet bewährte Praktiken, die Ihnen bei dieser Entwicklung helfen.

ACHTUNG!

Am 26.10.2023 ab 16.30 Uhr feiern wir die große Bookparty für Führungskräfte mit Reiner Lomb!

Weiterlesen kannst du in Reiner Lomb, ASPIRE: Führen mit Emotionen. Dies hier sind die Seiten S. 24-33 aus dem Buch. Gleich in unserem Shop bestellen: Reiner Lomb, ASPIRE: Führen mit Emotionen.

Reiner Lomb ist der Gründer von BoomerangCoach, einer Coaching-Firma für Führungskräfte, die sich auf Führungs- und Karriereentwicklung, Innovation und Wandel spezialisiert hat. Reiners Mission ist, Führungskräfte zu mobilisieren und zu entwickeln, um eine nachhaltigere und positivere Zukunft für alle zu schaffen. Als Executive Coach arbeitet er mit Führungskräften und Changemakern in einer Vielzahl von Organisationen zusammen, von Startups und multinationalen Unternehmen bis hin zu gemeinnützigen Organisationen und lokalen Gruppen – alle mit dem Ziel, Veränderungen zu bewirken. Ganz gleich, ob er mit Führungskräften, Unternehmer:innen, Selbstständigen oder indigenen Stammesführern arbeitet, Reiners Kund:innen schätzen seine internationale Geschäfts- und kulturübergreifende Führungserfahrung.

Bevor er Executive Coach wurde, war Reiner mehr als 30 Jahre lang in der Technologiebranche tätig, gründete und entwickelte Softwareunternehmen und leitete die Entwicklung von Führungskräften.

Du kannst sein Buch ASPIRE. Führen mit Emotionen hier vorbestellen!

Das ASPIRE Leadership-Modell – Leseprobe aus ASPIRE